不是问题的问题
不是问题的问题1
一加一到底等于几？如果让我说肯定是二，可是如果在我们班那可不一定，有的同学说是三有的同学说是十……同学问我一加一等于几，我毫不犹豫地说：“是二。”那个同学捧着肚子哈哈大笑地说：“应该等于三，你想啊！爸爸加妈妈生下个你，不就是三了吗！”“爸爸加妈妈不生儿子不就等于二。”我辩解。他却说：“你这个人，真是奇怪，假如都照你这么说世界的人口不就大大的减少了吗？”
我去问另一个同学：“一加一等于几？”“等于几？你怎么连这小常识都不懂，一只小猫加一只老鼠，老鼠被猫吃了不就等于一了吗？”“不对！应该等于三。”我说：“爸爸加妈妈生了我不就等于三吗？”“如果那对夫妻不和，离婚了呢？”……
我又问了一个同学：“一加一等于几。”你个同学笑嘻嘻地说：“等于王，王不是等于一加一吗？”我说：‘不对，等于一，你想啊，一只猫把一只老鼠吃了不就等于一了吗？”哈哈！
我又去问老师，老师说：“等于二。”我说：“其他人都说三或王啊！”老师说：“你别胡言乱语行不行，再说罚你抄课文。”
“一加一等于几”本来是最简单的算式题，可是被他们胡搞后变得问题复杂了。
不是问题的问题2
昨天泰国那边的同学问我混得好吗？一个人在北京怎么样？她说想回来，我不知道作何回答，后来她说，这大概也需要勇气吧，但对于我来说，人生从来就没有犹豫过，我想去的地方我想经历的未来从来不等别人同意或是建议，当初我从曼谷回来的时候大家都说太可惜了，是啊，靠自己的努力出去多不容易啊。这样草率的决定太不顾后果了。
是啊，因为我裸辞了。但我还是用差不多一个月的工资买了最贵的机票，泰航的机票，其实因为我在网上预订，回来北京也是临时的，突然就冒出来的想法。机票是去了飞机场才去买的。不过我依然没有想到我会不会流落街头，因为我知道不会的。于是回来后首先得安顿找个住的地方，没有钱，于是我进了家日本料理店当服务员，老板人很好，正好碰上店里缺人，刚开始不被看好，觉得一个大学生能吃不了苦，但跟我一起来的女孩子走了，而我坚持了下来，期间学习点日语，后来店铺开到建国门那边，顺便也用上了自己的蹩脚英语，唯一用不上的是我的泰语。
那段时间我哭过，想过放弃，可是想时候未到，等到有足够的能力在自己出去租房，我发现了自如，于是那段时间开始找公司，找房子。后来慢慢的找到了。在店里的时候，我每天对自己说，我不要让我的脚穿上那让人痛苦的高跟鞋，不要一直工作到深夜，不要让我的`手因为泡水而干裂。
要实现年底之前做自己想要的工作，于是我真的找到了泰语翻译的工作，我相信我心里所想的，我会朝着想的去一点一点实现它，对于我来说，不是有没有勇气去改变，而是有没有底气去改变。如果你想回来，你想更换个环境，更好的也好比之前更差的也好，后果都由自己承担，好坏由自己去评定。
不是问题的问题3
春节渐近，在职工的一再要求下，局里决定提前发放部分作为福利的实物年货。
今年局长一高兴，专门派工会的吴主席到海边拉了满满一车鳕鱼，每人二十斤，人人有份儿，剩余部分将作为慰问品送到马路对面的养老院去。
下午三时许，随着福田轻卡的汽笛声，院子里顿时热闹起来，大家纷纷从楼里走出来，说说笑笑地围住了鱼车。
“哇，好大的鱼！”几个小伙子正忙着从车上往下卸货时，不知谁喊了一嗓子。果然，在车厢的底部，一条大鳕鱼赫然入目。看样子足有二三十斤，在众多大都只有三五斤重的鱼群中简直是鹤立鸡群。
听到喊声，人们纷纷围了过来。
“哦，这鱼可真不小。”正站在秤前看大伙分鱼的肖副局长探过头啧啧地称赞道，眼里的惊羡清晰可见。
“小刘儿，你这是怎么搞的？早晨在海边装鱼时我一再叫你瞅好了瞅好了，结果还是让人家偷着装了一条大的来。你不知道超过十斤重的鳕鱼肉就跟榆木似的煮不烂吗？”一见那条大鱼，吴主席的火儿一下子就上来了。
“算了，老吴，小刘儿年轻，谁还没个犯错误的时候？依我看一会儿把这条大鱼送养老院去得了，反正咱也是白给他们的！”一听大鳕鱼吃不得，又见吴主席发了这么大火气，肖副局长赶忙打着圆场儿，分鱼的职工也随声附和着。
吴主席瞪了小刘儿一眼，不再说话，只闷闷地靠到车门边去抽烟。
人群继续分鱼，说来也怪，刚才那几个一个劲儿地吵着嫌分给自己鱼小的职工这会儿突然不说话了，倒是分到了大鱼的人们脸上有了失落之情。
不一会儿，鱼分完了，吴主席瞅了瞅车厢里，剩下了二十来条都是七八斤的大鱼，他大声喊着小刘随自己去养老院送鱼，一副余怒未消的样子。
车开出单位大门，小刘见吴主席的脸色有所好转，悄悄地问道：“主席，你听谁说的鳕鱼超过十斤就不好吃了？”
吴主席得意地瞅了一眼小刘儿，笑着说：“我说的，不行吗？”
“您说的？您凭什么这么说？”小刘疑惑地望着吴主席。
“凭的是咱单位的实际情况，”吴主席一脸诡秘地说，“小刘儿，你刚来，不知道这里面的事儿啊，咱单位每年分东西都有嚼舌头的，你没见大家争先恐后的样子吗？别说是分鱼了，就是分桶油，要是你一不小心给了某人撕破了商标的，那人都会怀疑你对他有意见，其实人们在乎的是那点东西吗？不是，他们在乎的是自己在别人眼中的位置。”
吴主席顿了顿，叹了一口气，接着说：“眼下就这么一条大鱼，几十双眼睛都瞅着，给了谁都是欢喜一个得罪一群，刚才肖副局长的眼神你也看到了，可这鱼能给他吗？天知道咱局可是四个副局长啊！”
“嗯，有道理，”小刘使劲点了点头，喃喃地说：“这确实不只是一条鱼的问题……”
不是问题的问题4
大学毕业时，马云的同学都进入中学任教，只有马云去了高校。报到前，校长特意把马云找来，让他安心在大学校园工作五年。至于五年后，他可以任意选择。马云郑重地答应了校长。
那年暑假，马云带学生去海南参加竞赛。比赛结束，学生们都站上了领奖台。老总亲自走到马云面前，向他表示祝贺，还把他拉到僻静角落，说有重要的事和他说。
老总递上名片，想聘请马云到自己的公司任职。见马云有些迟疑，老总说每月给他一千元工资。马云没有说话。老总见这点钱不能打动马云，又把工资涨到两千元、三千元。这时，马云终于忍不住说：“谢谢张总的好意，但我不能答应您。不是钱的问题。尽管我每月工资只有89元，和您开出的3000元没法比，但我要兑现承诺。这不仅关系到我的个人信誉，还关系到杭州师范学院的信誉。要是我不遵守承诺，以后就没有大学愿意要杭州师范学院的毕业生，我得为学弟、学妹们着想。”
话说到这个份儿上，那位老总不但没有任何怨言，反而对马云的人品更加敬佩。他当场许诺，自己公司的大门，永远向马云敞开。此后几年间，好几次有老板高薪聘请他，都被马云拒绝了。最终，马云在这所大学任教六年半。
89元和3000元，多么大的收入差距！正是这种重诚信的品质，让马云在今后的人生道路上，不断缔造出各种辉煌和传奇。
不是问题的问题5
与其指责企业文化的种种不是，不如视之为财富，分辨出与战略一致的部分，善加利用；寻找到与战略相左的部分，尝试改变。
组织文化是一种根深蒂固且不断自我强化的行为习惯、信念与思维模式，是决定组织中每一个人“怎样做事”的根本。同一组织文化中的人们分享着对事物心照不宣的理解，无形无相无迹可寻，却又实实在在地影响着日常行为与表现。要改变组织文化、推翻重来的举措容易伤筋动骨，最为可行的方式就是利用现有的文化，一点一滴改变组织成员的行为，潜移默化地营造新文化氛围。随着新行为不断带来成果，证实自身的价值，现有的文化便能慢慢转变为公司所需的文化了。
推翻还是放任？
新任领导人的战略与企业文化之间常常产生冲突，这其实是一种信号，是企业文化在向领导人提出告诫。可惜，许多领导人都忽视了这一潜在讯息，笼统地将所有障碍归咎于企业文化，极端时，甚至会下达指令进行大规模的企业文化变革。这种方法耗资巨大、耗时极长，又容易造成混乱，打击员工士气，一路风险重重。最糟的是很少有公司能够成功地通过文化变革完成预期的战略目标。
当然，领导人可以试着不理会企业文化。但这种情况下，公司文化的隐藏力量又随时可能挫伤领导人的战略预期。领导人不管下达多少指令，下属都鲜少执行，或者至少在执行中不带有情感上的承诺与认同。如此一来，战略如何能够成功？
一味责备与全然不顾显然都非良策。企业文化并非神圣不可侵犯，事实上，公司是需要文化变革的。只是在与文化正面冲突或者完全忽视文化时，总会一不小心错失了曾经铸就公司辉煌的文化元素。所以，与其指责企业文化的种种不是，不如视之为财富，分辨出与战略一致的部分，善加利用；寻找到与战略相左的部分，尝试改变。
文化变革误区
这样的方法成效显著，而且符合常理，那为何大多数公司领导人并没有这么做呢？只因为在文化变革领域长期存在着种种误区，盛行商界，将众多公司引入危险的陷阱：
“文化是所有问题的根源。”这句话成了公司表现不佳的万能注解，常能听到经理抱怨，“我公司面向过程的文化阻碍了协作”，或者“培养人才的观念娇惯了员工”。这一误区背后藏有这样的观点：思想是行为的基石。这一看法本没有错，只是别忘了：行为反过来也能影响思想。
“真不知道该如何变革企业文化，所以跳过这一环节吧。”这种想法由来已久，可以一直追溯到19世纪40年代。许多公司开辟出专门进行创新活动的独立分支，期望寻到新的绩效爆发点。这些分支完全不理会公司的主流文化，独自运行。起初几年，他们蓬勃发展，取得了不俗成绩，但是，公司其余部门始终将这些分支作为局外人对待。最终，由于文化不协调的积弊日深，这些分支不是干脆分裂出去，就是被公司编入本部“企业文化扼杀创新努力”不断上演，其中最有名的例子莫过于通用汽车命途多舛的品牌：土星(Saturn)。
“文化问题吗？让专业人士去处理吧。”面对文化问题，工程、财务或者技术背景的高管总感觉有心无力，于是他们干脆将问题交由人力资源团队、组织发展团队或是外联团队处理。
“文化都属于公司的"软件"。”高管们振振有词，“主要用来提升员工的敬业度”。然而实质上，文化不仅仅对组织的“软件”(信念、观点、情绪、沟通与利益共同)意义重大，其也是不容忽视的组织“硬件”(战略、结构、流程与计划)要素。虽然内部专业人士确实足以监测员工的种种行为，就文化方面的问题给予各级管理者建议提示，但是他们并不能直接参与战略目标的践行与实现。要确保员工依据指令变革行为，营造新文化，需要各级领导人多层面的关注。
“文化问题是高层领导人的事。”CEO与其他高管人员明确自身对企业文化的责任无疑能够有力地推动文化变革，但仅仅依靠他们是不够的。高管们疲于掌控公司整体运作，预测未来走向，怎有余力参与员工的直接激励，监督员工按章操作、规范行为？因此，为了成功实现文化变革，高层领导人需要下属各级管理者的支持。特别是对于文化变革中的关键员工，其直接管理者的作用十分重要。
不是问题的问题6
社保“一卡通”将首先实行省级统筹，预计两年内实现;而跨省市的人员流动的社保转移和接续办法，劳动和社会保障部已开始了前期调研，预计年内即可出台。
昨天，十一届全国人大一次会议举行招待会，邀请劳动和社会保障部部长田成平、副部长孙宝树，民政部部长李学举、副部长就就业和社会保障问题回答中外提问。
《劳动合同法》实施以来，社会上就出现了许多不同的声音，有人认为《劳动合同法》有点超前了，是不是应该修改。对此，劳动和社会保障部副部长孙宝树认为，《劳动合同法》不是一个修改的问题，而是一个要认真贯彻执行的问题。“我们也注意到，在贯彻《劳动合同法》的实施中有一些不同的意见、不同的看法。”孙宝树说，“我认为，这几种认识都是对《劳动合同法》没有全面理解，或者是理解片面、理解不正确造成的。”
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